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 添加时间:2020-09-16 原文发表:2020-09-16 人气:2 来源:中国冶金报
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        近年来,世界经济形势多变,尤其是制造型企业面临的市场环境日渐复杂,竞争加剧,利润下滑,有的企业甚至陷入了生存危机,这就为企业寻求降本增效提出了必然要求。众多企业为解脱困境,纷纷寻找破解之道。事实证明,今年,很多实现盈利的钢铁企业的制胜法宝就是成本控制,而这些企业的管理运营模式与方法逐渐成为了行业内的标杆,甚至是模仿对象。但是单纯的模仿经常会落得一个“形似神不似”或者“四不像”的结果,费时费力却收效甚微。在这种情况下,系统化的“标杆学习”,即对标管理,悄然形成热潮。

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       据公开资料显示,华为、海尔、河钢邯钢、Ford(福特)、AT&T(美国电话电报公司)、IBM(国际商业机器公司)等全球500强企业都应用过对标管理的方法,并都取得了突破性的投资回报。这些企业能真正理解系统化对标管理的方法,并积极持续地将对标管理落地实施,寻找差距、发现问题、分析原因、制订措施,引入并消化先进的管理模式,提高了企业的核心竞争力。

       但是,很多企业也出现了对标失败的情况,形式上风风火火,结果上收效甚微。究其原因,这些企业的对标管理仅仅是简单的竞争性学习与模仿性创新,方法不正确,路径不清晰,没有系统化的精心策划。不知道如何做好充分准备和周密部署,就不可能做到正确对标管理。所以,一套体系化的正确的对标管理方法成为了很多企业的核心诉求,而现有公开资料却不能满足企业的对标管理工作需要。这就是本文试图要解决的问题。

为何对:企业的对标动力

        所谓对标管理,就是指企业以行业内外的最优秀企业作为标杆,从企业管理和运营等多个方面与标杆企业进行比较、分析,制订改善措施,用他人的先进经验来改善自身的不足,实现对优秀企业的赶超,并不断追求优秀业绩的良性循环过程。

        对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一,多年来一直是全球企业所推崇的方法。同行业内的佼佼者自有其出色的原因,也自有其突破的路径,大部分企业是无法完全靠自身实现系统化升级改造的。企业如果想实现自身的突破,可选的路径有3个:一是引入职业团队,实现内部变革;二是引入第三方管理咨询公司,实现借脑改造;三是与行业内的优秀企业进行对标学习,实现自我提升。第一条路试错成本较高,且风险不可控;第二条路财务成本较高,且实用性和时效性不可控;第三条路成本低,目标性强,参照性强,且能快速实现效能的提升,逐渐成为较多企业的首选(至少是第一阶段改革的首选)。而钢铁企业的情况同样如此。

         对标管理与流程型组织建设、生态圈建设已经成为了21世纪的三大管理主题,逐渐成为了目前众多钢铁企业研究的方向。无论是精益管理工作还是智能工厂建设,亦或是智慧工厂与智能制造的突破,都必须利用正确的管理方法和管理工具才能实现。

和谁对:钢企的对标对象

         “好的开始是成功的一半。”对标管理最重要的一步就是要明确对标对象,选择正确的标杆,也就是如何“立杆”。对于标杆的选择,可以套用一句俗话:“只选对的,不选贵的。”所谓“贵的”,就是盲目选择最先进的标杆。太“贵”的标杆,往往与企业自身的实际情况相去甚远,就如镜花水月、海市蜃楼,可望而不可即,拔苗助长的教训应该够深刻了。所谓“对的”,必须符合3个原则:一是标杆的可比性,主要针对指标而言,即所选择的标杆与本企业产品和业务需存在相同或者相似的指标;二是标杆的可学性,即标杆企业的可比性指标要较大程度地优于本企业的相关指标,这样才具有学习的必要性,同时还需要以企业自身条件能学得会,否则等于白学;三是对标后的可用性,主要是针对改善措施,对标后的改善措施必须与自身的实际商业模式、财务状况、团队架构、经营情况等相符合,不要造成“小马拉大车”或者“火车拉轮船”的情况。
 
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